نقش مالی در برنامه ریزی استراتژیک و تصمیم گیری

اهداف مالی و معیارها به بنگاهها کمک می کند تا استراتژی را اجرا کنند و موفقیت را پیگیری کنند

موفقیت اساسی یک استراتژی به سه عامل مهم بستگی دارد: تراز یک شرکت با محیط خارجی ، دیدگاه داخلی واقع بینانه از صلاحیت های اصلی آن و مزایای رقابتی پایدار و اجرای دقیق و نظارت.[1] این مقاله در مورد نقش مالی در برنامه ریزی استراتژیک ، تصمیم گیری ، فرمولاسیون ، اجرای و نظارت بحث شده است.

هر شخص ، شرکتی یا ملت باید بداند که کجا یا کجا هستند ، کجا می خواهند باشند و چگونه به آنجا برسند.[2] فرایند برنامه ریزی استراتژیک از مدلهای تحلیلی استفاده می کند که تصویری واقع بینانه از فرد ، شرکت یا ملت را در سطح "آگاهانه ناسازگار" خود ارائه می دهد و انگیزه لازم را برای توسعه یک برنامه استراتژیک ایجاد می کند.[3] این فرآیند به پنج مرحله مشخص در زیر نیاز دارد و استراتژی انتخاب شده باید به اندازه کافی قوی باشد تا بنگاه بتواند فعالیتهای متفاوتی را از رقبای خود انجام دهد یا فعالیتهای مشابهی را به روشی کارآمد انجام دهد.[4]

یک برنامه استراتژیک خوب شامل معیارهایی است که چشم انداز و مأموریت را به نقاط پایانی خاص ترجمه می کند.[5] این بسیار مهم است زیرا برنامه ریزی استراتژیک در نهایت در مورد تخصیص منابع است و در صورت نامحدود منابع مرتبط نیست. این مقاله با هدف توضیح چگونگی امور مالی ، اهداف مالی و عملکرد مالی می تواند نقش اساسی تری در برنامه ریزی استراتژیک و فرایند تصمیم گیری ، به ویژه در مرحله اجرای و نظارت داشته باشد.

روند برنامه ریزی و تصمیم گیری استراتژیک

1. بیانیه چشم انداز

ایجاد بیانیه گسترده در مورد ارزش ها ، هدف و جهت آینده شرکت اولین قدم در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک است.[6] بیانیه بینایی باید ایدئولوژی های اصلی شرکت را بیان کند - آنچه در آن مخفف است و چرا وجود دارد - و چشم انداز آن برای آینده ، یعنی آنچه می خواهد باشد ، دستیابی یا ایجاد می کند.[7]

2. بیانیه ماموریت

بیانیه ماموریت مؤثر هشت مؤلفه اصلی در مورد شرکت را منتقل می کند: مشتریان و بازارهای هدف. محصولات و خدمات اصلی ؛دامنه جغرافیایی ؛فن آوری های اصلی ؛تعهد به بقا ، رشد و سودآوری ؛فلسفه ؛خودپنداره ؛و تصویر عمومی مورد نظر[8] مؤلفه مالی با تعهد شرکت به بقا ، رشد و سودآوری نشان داده شده است.[9] اهداف مالی بلند مدت شرکت بیانگر تعهد خود به یک استراتژی است که از نظر رقبا ، نوآورانه ، به روز شده ، منحصر به فرد ، ارزش محور و برتر است.[10]

3. تجزیه و تحلیل

این مرحله سوم ، تجزیه و تحلیل روند تجاری شرکت ، فرصت های خارجی ، منابع داخلی و شایستگی های اصلی است. برای تجزیه و تحلیل خارجی ، شرکت ها غالباً از مدل پنج نیرو پورتر از رقابت صنعت استفاده می کنند ، [11] که سطح رقابت شرکت با رقبای موجود ، تهدید محصولات جایگزین ، پتانسیل ورود کنندگان جدید ، قدرت چانه زنی تأمین کنندگان و چانه زنی را مشخص می کند. قدرت مشتریان.[12]

برای تجزیه و تحلیل داخلی ، شرکت ها می توانند از مدل تکامل صنعت استفاده کنند ، که برخاست (فناوری ، کیفیت محصول و ویژگی های عملکرد محصول) ، رشد سریع (کاهش هزینه های رانندگی و پیگیری نوآوری محصول) ، بلوغ زودرس و کاهش سرعت رشد (کاهش هزینه ، خدمات ارزش را مشخص می کند.، و تاکتیک های تهاجمی برای حفظ یا به دست آوردن سهم بازار) ، اشباع بازار (از بین بردن محصولات حاشیه ای و بهبود مستمر فعالیتهای زنجیره ارزش) ، و رکود یا کاهش (تغییر مسیر به بخش های سریعترین رشد بازار و تلاش برای صنعت کم هزینهرهبر).[13]

روش دیگر ، تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش ، فرآیند ایجاد ارزش یک شرکت را بر اساس فعالیت های اولیه و ثانویه آن روشن می کند.[14] این به یک ابزار تحلیلی روشنگری تبدیل می شود که در رابطه با ابزارهای هزینه و معیار مبتنی بر فعالیت مورد استفاده قرار می گیرد که به شرکت کمک می کند تا هزینه های اصلی ، نقاط قوت منابع و شایستگی های خود را تعیین کند و همچنین مناطقی را شناسایی کند که در آن می توان بهره وری را بهبود بخشید و در کجا REمهندسی ممکن است تأثیر اقتصادی بیشتری داشته باشد.[15]

SWOT (نقاط قوت ، ضعف ، فرصت ها و تهدیدها) یک الگوی کلاسیک از تجزیه و تحلیل داخلی و خارجی است که اطلاعات مدیریت را برای تعیین اولویت ها و استفاده کامل از شایستگی ها و قابلیت های شرکت برای بهره برداری از فرصت های خارجی ارائه می دهد ، [16] ضعف های بحرانی را که باید باشد تعیین می کندتصحیح شده ، و تهدیدهای موجود.[17]

4- تدوین استراتژی

برای تدوین یک استراتژی بلند مدت ، مدل استراتژی های عمومی پورتر [18] مفید است زیرا به شرکت کمک می کند تا یکی از مزایای رقابتی زیر را هدف قرار دهد: الف) رهبری کم هزینه (محصول کالایی است ، خریداران حساس به قیمت هستند و به قیمتفرصت های کمی برای تمایز وجود دارد) ؛ب) تمایز (نیازها و ترجیحات خریداران متنوع است و فرصت هایی برای تمایز محصول وجود دارد). ج) ارائه دهنده بهترین هزینه (خریداران انتظار ارزش برتر را با قیمت پایین تر دارند) ؛د) متمرکز کم هزینه (سوله های بازار با سلیقه و نیازهای خاص). یا ه) تمایز متمرکز (سوله های بازار با ترجیحات و نیازهای منحصر به فرد).[19]

5- اجرای و مدیریت استراتژی

در ده سال گذشته ، کارت امتیازی متعادل (BSC) [20] به یکی از مؤثرترین ابزارهای مدیریتی برای اجرای و نظارت بر اجرای استراتژی تبدیل شده است زیرا این امر به تراز کردن استراتژی با عملکرد مورد انتظار کمک می کند و بر اهمیت ایجاد اهداف مالی برای کارمندان تأکید می کند، زمینه های کاربردی و واحدهای تجاری. BSC تضمین می کند که این استراتژی به اهداف ، اقدامات عملیاتی و اهداف مالی ترجمه می شود و بر چهار بعد اصلی متمرکز می شود: عوامل مالی ، یادگیری و رشد کارمندان ، رضایت مشتری و فرآیندهای تجاری داخلی.[21]

The Role of Finance

معیارهای مالی مدت هاست که استاندارد ارزیابی عملکرد یک شرکت بوده است. BSC از نقش مالی در ایجاد و نظارت بر اهداف استراتژیک مالی خاص و قابل اندازه گیری بر اساس یک هماهنگ و یکپارچه پشتیبانی می کند ، بنابراین شرکت را قادر می سازد تا به طور کارآمد و مؤثر فعالیت کند. اهداف مالی و معیارها بر اساس معیار "بهترین صنعت" ایجاد شده و شامل:

1. جریان نقدی رایگان

این یک معیار از صداقت مالی شرکت است و نشان می دهد که از منابع مالی آن برای تولید پول نقد اضافی برای سرمایه گذاری های آینده استفاده می شود.[22] این نشان دهنده پول نقد خالص موجود پس از کسر سرمایه گذاری و افزایش سرمایه در گردش از جریان نقدی عملیاتی شرکت است. شرکت ها باید از این متریک هنگام پیش بینی هزینه های قابل توجهی سرمایه در آینده نزدیک یا پیگیری برای پروژه های اجرا شده استفاده کنند.

2. ارزش اقتصادی اضافه شده

این سهم اصلی بر اساس ریسک تعدیل شده است و به مدیریت کمک می کند تا تصمیمات موثر و به موقع برای گسترش کسب و کارهایی که ارزش اقتصادی شرکت را افزایش می دهد و اقدامات اصلاحی در مواردی که ارزش آن را از بین می برند، اتخاذ کند.[23] با کسر هزینه سرمایه عملیاتی از درآمد خالص تعیین می شود. شرکت ها اهداف ارزش افزوده اقتصادی را برای ارزیابی موثر سهم ارزش کسب و کار خود و بهبود فرآیند تخصیص منابع تعیین می کنند.

3. مدیریت دارایی

این امر مستلزم مدیریت کارآمد دارایی‌های جاری (وجه نقد، دریافتنی‌ها، موجودی) و بدهی‌های جاری (پرداختنی‌ها، اقلام تعهدی) گردش مالی و مدیریت بهبود یافته سرمایه در گردش و چرخه تبدیل وجه نقد است. زمانی که عملکرد عملیاتی آنها از معیارهای صنعت یا شرکت های محک زده عقب می افتد، شرکت ها باید از این روش استفاده کنند.

4. تصمیمات تامین مالی و ساختار سرمایه

در اینجا، تامین مالی به ساختار سرمایه بهینه (نسبت بدهی یا اهرم) محدود می شود، که سطحی است که هزینه سرمایه شرکت را به حداقل می رساند. این ساختار سرمایه بهینه ظرفیت استقراض ذخایر شرکت (کوتاه مدت و بلندمدت) و ریسک مشکلات مالی بالقوه را تعیین می کند.[24] شرکت‌ها این ساختار را زمانی ایجاد می‌کنند که هزینه سرمایه‌شان از رقبای مستقیم بالاتر می‌رود و سرمایه‌گذاری‌های جدید کم می‌شود.

5. نسبت های سودآوری

این معیار کارایی عملیاتی یک شرکت است. نسبت‌های سودآوری همچنین حوزه‌های ناکارآمدی را نشان می‌دهند که نیازمند اقدامات اصلاحی توسط مدیریت هستند. آنها روابط سود را با فروش، کل دارایی ها و ارزش خالص اندازه گیری می کنند. شرکت‌ها باید اهداف نسبت سودآوری را در زمانی که نیاز به عملکرد مؤثرتری دارند و بهبود در فعالیت‌های زنجیره ارزش خود را دنبال کنند، تعیین کنند.

6. شاخص های رشد

شاخص های رشد رشد فروش و سهم بازار را ارزیابی می کنند و مبادله قابل قبول رشد را با توجه به کاهش جریان های نقدی، حاشیه سود و بازده سرمایه گذاری تعیین می کنند. رشد معمولاً باعث تخلیه وجوه نقد و ذخیره وجوه استقراضی می شود و گاهی اوقات برای اطمینان از وجه نقد کافی و استقراض محدود به مدیریت دارایی تهاجمی نیاز است.[25] شرکت‌ها باید اهداف شاخص رشد را زمانی تعیین کنند که نرخ‌های رشد از هنجارهای صنعت عقب مانده است یا زمانی که دارای اهرم عملیاتی بالایی هستند.

7. ارزیابی و مدیریت ریسک

یک شرکت باید با شناسایی ، اندازه گیری و کنترل خطرات موجود در حاکمیت شرکت ها و انطباق نظارتی ، احتمال بروز آنها و تأثیر اقتصادی آنها ، به عدم قطعیت های اصلی خود برطرف شود. سپس ، فرایندی باید برای کاهش علل و اثرات آن خطرات اجرا شود.[26] شرکت ها باید این ارزیابی ها را هنگام پیش بینی عدم اطمینان بیشتر در تجارت خود یا در صورت نیاز به تقویت فرهنگ ریسک خود انجام دهند.

8. بهینه سازی مالیات

بسیاری از زمینه های کاربردی و واحدهای تجاری باید سطح بدهی مالیاتی را که در انجام مشاغل انجام شده است ، مدیریت کنند و درک کنند که کاهش ریسک نیز مالیات های مورد انتظار را کاهش می دهد.[27] علاوه بر این ، ابتکارات جدید ، خرید و پروژه های توسعه محصول باید در برابر پیامدهای مالیاتی آنها و سهم خالص پس از مالیات بر ارزش شرکت انجام شود. به طور کلی ، عملکرد باید در هر زمان ممکن ، بر اساس مالیات پس از مالیات اندازه گیری شود. شرکت های جهانی باید هنگام کار در محیط های مختلف مالیاتی ، جایی که قادر به استفاده از ناسازگاری در مقررات مالیاتی هستند ، این اقدام را اتخاذ کنند.

نتیجه

معرفی کارت امتیازی متعادل بر عملکرد مالی به عنوان یکی از شاخص های اصلی موفقیت یک شرکت تأکید کرد و به پیوند اهداف استراتژیک به عملکرد و ارائه اطلاعات به موقع و مفید برای تسهیل تصمیمات کنترل استراتژیک و عملیاتی کمک کرد. این امر باعث شده است كه نقش مالی در فرایند برنامه ریزی استراتژیک از همیشه مرتبط شود.

مطالعات تجربی نشان داده اند که اکثریت قریب به اتفاق استراتژی های شرکت در هنگام اجرای. معیارهای مالی فوق به بنگاهها کمک می کند تا استراتژی های خود را با اهداف مالی خاص ، مرتبط با صنعت و قابل اندازه گیری ، تقویت و نظارت بر توانایی های سازمان با صلاحیت های سخت و غیرقابل توصیف. آنها مزایای رقابتی پایدار ایجاد می کنند که ارزش یک شرکت را به حداکثر می رساند ، هدف اصلی همه ذینفعان.

[1] M. E. Porter ، "استراتژی چیست؟"بررسی تجارت هاروارد ، 74 ، شماره. 6 (1996).[خرید مورد نیاز]

[2] D. Abell ، تعریف تجارت: نقطه شروع برنامه ریزی استراتژیک ، (نیوجرسی: Prentice-Hall ، 1980).

[3] J. S. برونر ، روند آموزش: یک نقطه عطف در تئوری آموزش ، (لینک دیگر در دسترس نیست).(بوستون: انتشارات دانشگاه هاروارد ، 1977).

[5] C. S. Clark و S. E. Krentz ، "جلوگیری از مشکلات برنامه ریزی استراتژیک" ، مدیریت مالی مراقبت های بهداشتی ، 60 ، شماره. 11 (2004): 63-68.

[7] J. C. کالینز و J. I. Porras ، "ایجاد چشم انداز شرکت شما" ، Harvard Business Review ، 74 ، NO. 5 (1996).[خرید مورد نیاز]

[8] پیرس و رابینسون.

[9] J. A. پیرس و اف. دیوید ، "بیانیه ماموریت شرکت: خط پایین" ، آکادمی مدیریت ، 1 ، شماره. 2 (1987): 109-116.[خرید مورد نیاز]

[10] R. K. جانسون ، "استراتژی ، موفقیت ، اقتصاد پویا و مدیر قرن بیست و یکم" ، بررسی تجارت ، 5 ، شماره. 2 (2006).

[11] M. E. Porter ، "چگونه نیروهای رقابتی استراتژی را شکل می دهند" ، بررسی تجارت هاروارد ، 57 ، شماره. 2 (1979).

[13] A. A. تامپسون ، A. J. Strickland ، و J. E. Gamble ، استراتژی کاردستی و اجرای ، (نیویورک: مک گرا-هیل/ایروین ، 2009).

[14] پیرس و رابینسون.

[15] تامپسون ، استریکلند و گمبل.

[16] B. Jovanovic و G. M. مک دونالد ، "چرخه زندگی یک صنعت رقابتی" ، مجله اقتصاد سیاسی ، 102 ، شماره. 2 (1994: 322-347).

[17] C. A. LAI و J. C. Rivera ، جونیور ، "استفاده از یک ابزار برنامه ریزی استراتژیک به عنوان چارچوبی برای تجزیه و تحلیل موارد" ، مجله آموزش علوم دانشکده ، 36 ، شماره. 2 (2006): 26-31.

[18] M. E. Porter ، مزیت رقابتی: تکنیک های تحلیل صنایع و رقبا ، (نیویورک: مطبوعات آزاد ، 1980).

[19] تامپسون ، استریکلند و گمبل.

[20] R. S. Kaplan و D. P. نورتون ، "با استفاده از کارت امتیازی متعادل به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک" (لینک دیگر در دسترس نیست). بررسی تجارت هاروارد ، 74 ، شماره. 1 (1996).

[22] پیتر گرانت ، "چگونه اهداف مالی استراتژی شما را تعیین می کنند" ، مالی جهانی ، 11 ، شماره. 3 (1997): 30-34

[24] Sidney L. Barton and Paul J. Gordon ، "استراتژی شرکت: چشم انداز مفید برای مطالعه ساختار سرمایه؟"بررسی آکادمی مدیریت ، 12 ، شماره. 1 (1987): 67-75.

[25] B. T. گیل و ب. شعبه ، "تجزیه و تحلیل جریان نقدی: مهمتر از همیشه" ، بررسی تجارت هاروارد ، ژوئیه - آگوست (1981).

[26] H. D. Pforsich ، B. K. P. کرامر ، و G. R. فقط ، "ایجاد یک بخش حسابرسی داخلی مؤثر" ، امور مالی استراتژیک ، 87 ، شماره. 10 (2006): 22-29.

[27] س. لارنس ، "محافظت از چشم انداز" ، امور مالی شرکت ، 115 ، شماره. 36 (1994).